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咨询散记:品牌以战略的名义

发布时间:2022-07-02 07:01:30 来源:od官方游戏下载 作者:od游戏正版下载
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  )制定后,我们在创意的“多巴胺”式的狂欢之后,还需要理工男数理方程式般的战略路径推演。40年的改革开放的实践,特别是新的技术平台红利的发展,为我们的创新提供了新的可能,在一系列新的战略打法之下,市场上诞生了很多新锐(网红)品牌。这些品牌的经验如何借鉴?如何才能保持品牌长红?本文给了另外一种可能的解决办法。

  最近几年因为工作的需要接触了几家做全案的咨询策划公司,发现了一个怪现象,很少有乙方供应商公司提供的业务能覆盖客户公司从品牌战略规划到新品上市辅导执行全过程的。多数的时候都是咨询公司管规划、策略公司做定位,广告公司负责视觉和传播,MCN则负责新媒体版块的执行。

  细究下来,这也是市场规律的必然。谁让客户公司的组织管理体系将品牌领域的职能碎片化,然后分别划分给了不同的部门呢?

  基于战略规划部负责公司战略规划设计(含品牌业务板块)、品牌部门管媒介(公关)、市场部管推广、销售部门管渠道、新媒体则在品牌(市场)部或者电商部之间摇摆的客观实际情况,那些分别为之服务的供应商也就在市场竞争之下,特别是在预算编制权之下将自己的服务领域锁定在某一到二个领域了。

  至于说麦肯锡公司的故事:McKinsey & Company 直译为麦肯锡和他的朋友们,也就成了咨询公司合伙人之间一种“跨界”的梗般的存在。

  当然了,如果市场上有一家公司能够整合战略公司、策略公司、广告公司、MCN公司和推广执行公司,以及市场研究公司之长,那么供应商的选择就不会让笔者以及笔者的伙伴们头疼了。

  谁不想在选择供应商的时候能够找到一个全能的“IBM”呢?也正是在这种选择综合症的困扰之下,才有了撰写本篇文章的冲动:从战略的角度来谈谈公司的品牌建设。

  菲利普·科特勒博士:品牌是一个名称、名词、符号或设计,或者是它们的组合,其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务,并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。

  这样品牌从定义上来讲就被划分到了信息的范畴。既然是信息,并且是各种文字、图片、视频,乃至音乐符号信息的集合。那么品牌就是一种基于信息的典型传播行为。其次,更进一步,有品牌管理者会提出了品牌资产的概念,认为品牌资产中的品牌忠诚度和品牌溢价能力这两大领域会给企业带来足够的收益。那么既然是收益,那么品牌就必然又带有一定的经营行为性质。

  这样对于那些偏战略类的咨询公司而言,会把品牌定位为一种传播基础上的资产经营行为。基于公司战略>

  品牌战略的传统逻辑,TA们会把品牌战略作为一种业务战略,甚至是一种职能战略(传统国企)在公司的战略规划报告中得到足够的体现。

  应该说这种思路在多数的跨国公司或者大型的集团公司(央企)的内部经营思路里面得到了足够的认同。这样集团公司的战略规划部门拟定长期战略规划,然后品牌管理部门拟定短期的品牌规划或者年度品牌发展计划成为了大多数公司约定俗成的定例。

  很遗憾,现代的组织管理学大多都是诞生在19世纪末至20世纪初。作为短缺经济、卖方市场的产物,我们的企业只是需要将产品生产出来,然后通过媒介的传播作用告知消费者,然后解决渠道通路(终端)的问题就实现了品牌营销的大部分内容。但是,信息化社会,过剩时代、买方市场,特别是“人、货、场”新零售时代的消费者变得碎片和多元。当科技的进步让消费者需求、乃至消费者的消费行为变得多样,甚至是一种“恒定的变化”的时候,品牌就从一种传播基础上的资产经营行为变为了企业的战略选择行为。

  典型如、苹果、小米,乃至新兴的一些DTC打法的新锐品牌,这些品牌已经把整个企业的战略融入到了公司品牌里面。非常强调企业和消费者的沟通、通过各种理念的输出让我们的消费者认为企业品牌属于TA们价值观中的一部分“和消费者玩在一起”。甚至,部分品牌典型如蔚来,基于技术的变革,将原有的部分渠道建设成本和一部分传播预算成本直接用在技术平台搭建和补贴忠诚用户之上,而对于固有的制造、供应链部分则依托代工的方式交给第三方完成。

  推而广之,在我们这个整体过剩的时代,当我们几乎所有的产业都面临结构性的调整的时候,当柔性生产、C2M模式开始进入我们的视野的时候,我们的企业,特别是2C的企业更需要强调倾听“市场先生”的声音,尊重市场、发现消费者真实的需求,把品牌战略等同于企业战略,在品牌的诉求下让市场更方便、快捷的获得企业的产品和服务。这也是当下2C品牌,乃至新锐品牌建设的不二之选。

  这个词让诸多品牌营销领域的大咖感到又爱又恨。爱的是没有任何一家品牌领域的咨询策划公司能够绕过这个话题。我们可以在市场上流通的各位大咖的著作里面或多或少的看到定位理论的影子。恨的是,(自己理解)汉语言的匮乏,对于消费者的心智的占领,国内的品牌营销界(包括笔者)到目前为止,都无法找个一个词来替代“定位”的价值和作用。哪怕,多数企业对定位理论后面的高传播预算成本表示难以接受。

  这样,基于STP理论、或者3C战略三角模型的定位理论成为了市场主流的品牌定位方法工具。但这也仅限于纯粹的品牌领域的咨询策划广告公司。对于综合型的咨询公司或者TOP级的咨询公司而言,TA们会提出基于公司核心竞争力的战略定位方法。

  基础逻辑也很清晰,典型悖论:对于STP模型而言,STP出来的定位,如果刚好是企业不具备竞争优势的领域呢?对于3C出来的核心策略而言,假如定位精准,但没有足够的预算保持充足的品牌曝光,导致被市场追随者更大的声量所淹没呢?

  品牌营销领域可能存在的问题,可以用战略的方法去弥补。麦肯锡的方法体系中对市场细分部分有这样一个刚性的要求。对于企业主而言,新的细分市场需要清晰的定义,并且该细分市场的市场容量需要具有足够的成长性,而且作为市场的先发者或者领导者,新的细分市场需要有足够的竞争壁垒防止市场追随者进入。

  这就是咨询的方法体系对策划感性创意的有效弥补。诸多品牌的咨询策划公司能以“脑洞大开”的创意方式通过视觉、听觉的方式获得品牌方的高度认可,但是当面对甲方品牌管理部门要求的理性的数据支持、甚至更深一步的数据理论推演的支持的时候,就显得应对失据了。

  这样在有充分的预算保障的基础上,在制定品牌核心的定位的时候,还需要把基础的战略论证部分加上。那就是考虑到多样的市场变化情况下,一旦推进品牌建设工作,公司内部、竞争者以及普通的消费者将会产生什么样的反映?

  对于新的品牌战略(策略),在实施过程中,公司内不同业务单元对项目的接受情况如何?特别是销售部门和电商部门的接受度情况?尤其是在预算的编制或者是涉及到组织结构(权利)调整的时候。

  对于竞争者而言,竞争者可能会采用什么样的应对措施?是从媒介资源、终端陈列、或者针对性的渠道政策,乃至公关事件,甚至可能的采用非市场竞争的行为来应对品牌主发起的挑战。我们有应对的预案吗?

  对于消费者而言,不仅仅局限于新的品牌策略推出后的市场反映,还包括商业合作对象、竞争对手甚至监管部门可能推出的一系列连锁反映。这些相关的连锁反映,我们的消费者会有什么样的反映呢?是正面的,或者还是消极的?

  也只有这些变动的因素得到充分论证,以及各种假设预案得到充分的保障的基础下,我们才能在统一的品牌愿景和价值观的指引下将新的品牌定位策略在未来可以预见的时间内得到有力的贯彻执行。

  头脑风暴的过程充满了多巴胺的激情,策略的论证过程则面临着理工男数理方程式的严谨。这是一个破茧重生的过程,也是一个自我否定和自我完善的过程。当然了前提条件也很清晰,预算!充足的预算!否则,乙方供应商的Boss对于项目的运营成本会表达出足够的关心。

  最近几年业余时间一直在观察一些网红品牌或者新锐品牌的发展之路,其中有创立最短IPO记录的新锐品牌,也有一些持续占据天猫、京东销售榜单前列的网红品牌。

  应该说这些网红品牌、新锐品牌或者国潮品牌的发展之路和发展速度都是传统品牌所难以想象和企及的。当传统的企业还在依据“传播—心智—转化”的路径去探讨如何更好的通过各种传播方式去直击消费者的时候,那些新兴的品牌在“热钱”的支持下,依靠各种电商红利、平台红利在“人货场”理论的指引下,通过轻资产的方式,依据O2O模型,放弃了重资产的经销商模式,通过技术的优势在PC端或者移动端取得了巨大的成功。这也是境内外的很多人士事先所难以想象的。

  回首改革开放初期,我们可以惊喜的发现,如同国内的市场经济发展一样,我们的品牌营销之道也从“摸着石头过河”成长到了当下的理论创新阶段。这是一种成熟经济体的必然。

  在为取得成绩高兴的同时,我们也要清醒的看到各种繁华现象后面的本质,这些采用新的模式依据各种技术红利和平台红利取得跨越性发展的新成功品牌所属的行业绝大多数都分布在消费品领域。对于传统的制造重工、农牧业等初始投资大,投资回收期长,也就是通常我们所讲的2B领域的品牌而言,品牌建设的过程依然是一个比较漫长的过程。

  对于那些取得跨越性发展的消费品领域的新锐(网红)品牌而言,无论采用了什么样的发展路径,但是可以肯定的是,也有一些共通的策略可供参考。

  产品是品牌的载体!优秀产品力是所有品牌建设的基础,否则我们无法承载品牌高速发展的势能或者说是流量。其次是宏观经济和国家产业政策的扶持,没有全球经济危机后天量货币的投放以及上一个五年计划“互联网+”战略的扶持,就没有各种技术平台的快速发展。当政策、资金、技术的发展让各种消费场景和移动支付变成可能的时候,O2O和人货场的新零售战略自然也就水到渠成。当技术的发展,让微信小程序和小红书、大众点评,甚至饿了么和美团成为了千万家小店的入口的时候,我们的生活也就发生了巨大的改变。这种消费场景和生活方式的改变反过来又为消费品新品牌的发展提供了可以实现的市场保障。最后则是,各路新锐品牌依据核心竞争力选择的各种品牌发展路径,有依据电商红利的淘系品牌,有依据移动电商红利的抖系品牌,也有依据社交电商的拼系品牌,当然也有D2C的化妆品生活服务品牌。这些品牌的建设无不是依据POM模型,制造或者借助社会热点,通过媒体的杠杆效应快速的出圈,成为Z时代的消费热潮。

  资本圈有潮水退后才知道谁在裸泳的故事,同样当我们的新锐品牌或者网红品牌初步建立以后,当品牌建设的需求从势能变为资产的经营行为的时候,我们那些借助各种红利建立起来的新锐网红品牌主们又该面临什么样的选择呢?

  基于15分钟定律,每个品牌都能和名人一样出名15分钟。对于那些产品力出众的新锐品牌而言,在天时、地理和人和的环境下,把握住了各种红利,在新的理论和模型的支持下,实现了从摸着石头过河到跨越性发展的可能。但是我们也清醒的认识到这种跨越性的发展只是局限在消费品领域,对于重资产的传统行业,我们依然没有更好的解决办法。而且,对于这些品牌新贵而言,还面临品牌长红的困局。

  无论是在企业里面做年度的品牌传播计划,还是在乙方里面做各种传播方案。预算这个话题都是品牌管理人员非常头疼的话题。特别是最近几年在中、小企业做的时候,品效合一的ROI的问题都是Boss们最为关注的问题。

  这样当宝洁养活中国广告业的半壁江山的故事逐渐成为传说,当各家咨询策划公司讲述的品牌长红的理论方法被现实的现金流所打败的时候,更进一步,当专利时效出现或者市场被各种跟随者蚕食的时候,市场最基础的底层逻辑就浮出了水面:老客户的二次开发成本总是低于新客户开发成本吧!

  这样品牌主在旧的问题,面临通路成本高企、并且无力进行大规模的传播投入的同时,又遇到了新的问题,流量天花板。应对之道也很简单,一边在为各路平台贡献付费流量的成本的同时,另外一方面也开始了自己的私域运营之路。

  无论那个流派的新锐网红品牌,基于技术的优势在PC端或者移动端都积累的数以十万、乃至百万计的用户。按照IT界的黑话就是数据孤岛的存在,我们需要通过SCRM或者其它软件将其有效的激活应用。同时,品牌主在通过各种平台的种草或者短视频直播的时候,我们也引导了众多的意向客户或者潜在客户进入了我们的各种企业微信群。不同点在于:用户层级的划分,以及用户沉淀平台的不同。

  为了获得用户全链路的消费数据,有品牌主绕过二房东建立APP进行用户运营的,也有低端版本建立企业社群进行企业微信社群运营的。基础逻辑也很清晰,那就是让粉丝在私域里面获得足够的价值感、认同感和归属感,让这些粉丝们能够在私域里面获得精神和物质的双丰收。

  优秀的企业的老总将私域的运营视为了一把手工程进行推进,在担任了繁重的工作的同时,还承担了首席客服运营人员的工作职能。试想,当蔚来的老总或者江小白的老总亲自做客户回访,甚至邀请多次复购或者多次转介绍的忠诚客户参加企业的年会的时候,相信对于这些受邀的忠诚客户而言必定是一生的高光时刻。

  穷则战术穿插、富则火力覆盖。很明显,你我中的大多数人都不是火力覆盖的那一群人。基于获得价值客户的经济成本性和优质客户的全生命周期管理,一部分需要顾问式销售、复购率高的品牌主选择了私域运营。这就是登山界的名言般的存在:山在那里,登不登是您的事情。

  多年的甲方和乙方的工作经验让我就执业过程中遇到的一些问题有了自己的思考。这里面,包括品牌的经营资产管理属性、咨询公司和策划公司在服务中就战略或者策略由于思考的出发点不同而产生的差异性,乃至消费品领域新锐品牌(网红)品牌可以借鉴的共性化的打法,并延伸出品牌长红的另外一种可供借鉴的参考解决办法。

  所思即所得!可能思考的不够成熟和完善,但贵在是多年的经验的积累,希望没有耽误您的阅读时间。

  有市场研究到集团战略规划的服务履历,因为眼睛的“洞察”故而品牌,个人订阅号“三稳人”,一个品牌管理人员的知识管理订阅号,欢迎“V聊”!

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